風險評估理論與實務

風險評估理論與實務
Risk Assessment Theory and Practice

尚作仁船長 編撰

 

何謂風險評估：

風險評估(Risk Assessment)簡單來說，就是一套「預判危險」並決定如何「控管危險」的系統化過程。

不論是在企業經營、勞工安全、金融投資，甚至是日常生活中，風險評估的核心目標都是為了回答三個問題：

• 可能會發生什麼事？(識別危險)

• 發生的機率有多高？後果多嚴重？(分析與評價)

• 我們該怎麼辦？(控制措施)

 

為何要做風險評估：

做風險評估絕不僅是為了「應付法規」或「寫報告」，它的核心本質是「預見未來，掌握主動權」。風險評估不是為了「消滅」所有風險(那樣通常會導致事情做不成)，而是為了讓你「心中有數」，在面對不確定性時能更有底氣。

1.   減少「驚嚇」，增加「預期」

風險本質上是「不確定性」。做評估的目的，是將「未知的危險」轉化為「已知的成本」。

沒做評估：突發大火導致停工，損失慘重，全體陷入慌亂。

做了評估：預見火災風險，裝了灑水系統(減輕)並買了產險(轉移)。即使發生火災，損失也在預算與計畫內。

2.   優化資源分配(錢要花在刀口上)

企業的資源(人力、金錢、時間)）有限，不可能解決所有問題。

透過評估，可以利用風險矩陣(發生機率 X 嚴重程度)來排序。

你會發現，有些風險雖然聽起來可怕但機率極低，不值得花大錢處理；而有些看似微小的風險若頻繁發生，反而最該優先解決。

3.   提供決策的「理性依據」

當團隊在爭論「要不要外包」或「要不要進入新市場」時，風險評估提供了數據支持。

它讓決策從「我覺得、我認為、我相信」的感性判斷，轉化為「數據顯示這項行動的殘餘風險在可接受範圍內」的理性選擇。

4.   建立「安全文化」與責任規避

保護員工：展現公司對人身安全的重視，提高員工向心力。

法律防火牆：當意外真的不幸發生時，一份詳盡的風險評估報告是雇主「已盡力履行注意義務」的最強證據(免死金牌)，能有效減輕法律責任或巨額民事賠償。

風險評估的終極價值：風險評估 = 決策的保險絲

它不能保證失敗永遠不會發生，但能保證當失敗發生時，你已經準備好了應對方案(Plan B)，而不至於讓整個組織崩盤。

風險評估應由誰來做：

風險評估的法律責任在「僱主」，執行細節在「全員」。

我們可以從以下三個維度來拆解兩者的角色分配：

1.   雇主的法定與決策責任(Top-Down)

根據多數國家的職業安全衛生法令(如台灣的「職安法」)，雇主是風險管理的主體。

資源提供：雇主必須提供預算、時間與工具來進行評估。

最終決策：當風險被識別出來後，決定要採取TARA模型中的哪一種策略(如：是否要花錢買保險或更新設備)，是雇主的權限。

法律責任：若發生意外且事前未進行風險評估，雇主需承擔法律上的過失責任。

2.   員工的執行與現場觀察(Bottom-Up)

雖然法律責任在僱主，但風險評估若沒有員工參與，通常會變成「紙上談兵」，員工是與風險「距離最近」的人，他們的參與決定了評估的準確性。

實務識別：辦公室裡的經理可能不知道某台機器運作時會噴出火花，但每天操作的員工一定知道。

程序回饋：員工能判斷「減輕」(Reduction)措施是否可行。如果雇主規定了繁瑣的安全程序，卻導致工作無法完成或效率低落，員工往往會為了「便宜行事」而跳過程序，這本身就是一種新的風險。

遵守規定：員工有責任遵循評估後的標準作業程序(SOP)，並即時回報新發現的威脅。

最後，如果僱主不做風險評估，那是「違法」；如果員工不參與風險控管，那是「無效」。雙方都必須合作，這套系統才能真正保護大家的性命。但在法律責任與決策層面上，雇主(或管理階層)負有最終責任。

 

風險評估應何時做、如何做：

風險評估不是「一次性」的任務，而是一個持續循環的過程。

風險評估何時做：(啟動時機)

風險評估不是等出事了才做，風險評估的時機分為例行性與觸發性兩種：

1.   例行性(週期性)

根據P-D-C-A (規劃-執行-檢查-行動)的執行邏輯：(戴明循環)

年度審查：至少每年進行一次全面盤點，確認既有的TARA策略是否依然有效。

季度/月度檢查：針對高風險項目(如工地安全、財務槓桿)進行更頻繁的監控。

2.   觸發性(動態性)

變更管理(Management of Change；MOC)：當有新設備、新製程、新人員進場時。

事故發生後：發生虛驚事故(Near Miss)或實際損害時，必須重新評估。

外部環境改變：法規修訂、地緣風險爆發、競爭對手大幅調整策略時。

 

風險評估怎麼做：(標準五步驟)

根據國際標準：ISO 31000 - 2018 “Risk management - Guidelines”，一個完整的風險評估包含以下五個階段：

1.   辨識危害(Hazard Identification)
找出所有可能造成傷害或損失的來源。包括物理性(跌倒)、化學性(毒氣)、心理性(壓力)或財務性(匯率)的風險。例如：工廠裡的化學品、過熱的伺服器、或是波動巨大的股市。

2.   風險分析(Risk Analysis)
針對辨識出的危害，估算兩個維度：(嚴重性與可能性)，通常會用到風險矩陣(Risk Matrix)。

可能性(Likelihood)：發生的可能性有多大？

嚴重性(Severity/Impact)：如果發生了，損失會有多慘？

3.    評估風險(Risk Evaluation)

這是最關鍵的一步，根據分析結果，決定風險是否「可接受」(Tolerable)，計算公式為：

Risk = Probability × Severity

風險處理的四種策略：

當評估完一個風險後，你通常有四個選擇(簡稱TARA模型)：

轉移(Transfer)將風險外包或交給他人承擔。買保險、合約外包。

迴避(Avoidance)直接不做會產生風險的活動。因為怕空難而不搭飛機。

減輕(Reduction)降低發生的機率或減輕損害程度。裝設灑水系統、加強員工訓練。

承受(Acceptance)評估後認為風險在可控範圍，決定接受。認列為正常的「營運耗損」〔註〕。

〔註〕在風險管理的「承受」(Acceptance)策略中，「正常的營運耗損」 (Normal Operating Loss / Shrinkage)是指那些在商業運作中預期會發生、難以完全避免，且處理成本高於損失本身的小額損失。

簡單來說，這就是做生意的「必要成本」。

以下是幾個常見的例子與特徵：

1.   常見的範例

零售業的「縮損」：超商或超市在盤點時，總會發現少幾罐飲料或幾包餅乾。這可能是因為顧客偷竊、員工疏失或物流損壞。只要比例在一定範圍內(例如銷售額的1%)，店家通常會直接吸收，而不是花大錢請十個保鏢盯著每一位客人。

物流業的「破損」：搬運過程中，外箱難免會有輕微碰撞或刮痕。

餐飲業的「食材浪費」：備料時切掉的邊角料，或是過期必須丟棄的少數食材。

電商業的「退貨損耗」： 客戶退回的商品包裝受損，無法再以新品銷售，這部分的價差損失。

2.   為何選擇「承受」而非其他策略？

當我們說一個風險屬於「正常的營運耗損」時，通常是基於以下邏輯評估：

發生頻率高，但單次影響低：雖然常發生，但每次損失的金額都不大。

處理成本過高：為了防止有人偷拿一顆10元的茶葉蛋，如果安裝一套價值10萬元的紅外線監控系統並聘請專人看守，這顯然不符合經濟效益。

無法完全消除：只要有人的參與或物理移動，就一定存在出錯的機率。

3.   如何管理這種損耗？

雖然是「承受」，但並不代表完全不管。企業通常會採取以下行動：

設定預算(Allowance)：在財務報表中預先列出一筆「壞帳準備」或「損失準備」。

監控閾值：只要損耗率維持在正常水準(例如2%以內)，就視為正常；一旦飆升到5%，則會轉為「減輕」策略，調查是否有系統性問題。

簡言之：「正常的營運耗損」就是那些抓不到、躲不掉，且不值得花大錢去解決的微小損失。

4.   採取控制措施(Risk Control)如果風險太高，就必須採取行動。優先順序通常是：
消除 > 取代 > 工程控制 > 管理控制 > 個人防護具(PPE)。

這在在職業安全與衛生(Occupational Safety and Health；OSH)領域中被稱為「控制層級」(Hierarchy of Controls)。這套邏輯是在ISO 31000框架下進行「風險處置」(Risk Treatment)時最科學的指導原則。

其核心思想是：從「源頭」解決問題，遠比要求「人」去避開危險來得有效。

控制層級(Hierarchy of Controls)：

這是一個倒三角形的結構，越上層的效果越好，但通常執行成本或技術難度也越高：

(1)    消除(Elimination) - 最有效

定義：物理性的移除危害源。

範例：停止使用致命的化學品，或是將原本在高空進行的工作改在地面完成，完全消除「墜落」風險。

關鍵： 這是風險管理的最高境界。

(2)    取代(Substitution)

定義：用風險較低的事物取代高風險的事物。

範例：將油性塗料(含揮發性溶劑)改為水性塗料；以無鉛銲錫取代鉛銲。

關鍵：需注意「替代風險」，確保新方法不會引入更棘手的問題。

(3)    工程控制(Engineering Controls)

定義：將「人」與「危害」隔離開來。

範例：在旋轉機器加裝防護罩，安裝局部排氣通風系統以抽走廢氣，設置隔音牆減少噪音。

關鍵：不依賴人的行為，而是透過物理設備提供保護。

(4)    行政控制(Administrative Controls) - 依賴人的配合

定義：改變員工的工作方式。

範例：縮短員工暴露在高溫環境的工作時間，制定標準作業程序(SOP)，張貼警告標誌，進行安全訓練。

關鍵：雖然成本低，但極易出錯，因為人會疲勞、分心或疏忽。

(5)    個人防護具(PPE) - 最後一道防線

定義： 用裝備保護勞工。

範例：佩戴安全帽、護目鏡、防塵口罩、防護手套。

關鍵：這是最脆弱的一環。如果安全帽沒戴好或手套破了，保護力直接歸零。

為何「控制層級」在OSH這麼重要：

在OSH的法律責任中，若發生職災，法院通常會檢視雇主是否盡到了「合理可行」的預防義務。

舉例：如果某工廠環境噪音過大導致員工重聽，而公司只發放了耳塞(PPE)，卻沒有評估過是否能加裝隔音罩(工程控制)，在OSH法規下，這通常會被視為管理失當。因雇主跳過了更有效的控制手段。

 

為何要強調這個控制優先順序？

在實務上，許多管理者的直覺是「發生危險？那就叫員工戴好安全帽！」(即直接跳到第5階段)。

但ISO 31000與職業安全標準會告訴你：PPE是最後、最無奈的選擇。

原因：PPE只是在危害發生時設法「減輕」傷害，並沒有「消除」危害。一旦設備失效或人員未佩戴，危險依然存在。

 

假設辦公室走廊有一塊地板磁磚突起，容易讓人絆倒，根據這五個層級，應如何做？

消除：把突起磁磚挖掉，鋪平。

取代：把磁磚區換成防滑地墊。

工程控制：在突起處四周加裝扶手或護欄，讓人不會走到那個突起的磁磚。

管理控制：在牆上貼「小心絆倒」告示，或廣播提醒員工注意。

PPE：要求所有員工在公司必須穿鋼頭防護鞋、戴安全帽及護膝，以避免踢到磁磚腳受傷或被絆倒時摔傷。(這就好比睡覺時要戴安全帽，以避免被床頭上方擺的瓷器飾品倒下砸到頭)

這就是為什麼「消除」與「工程」總是優先於「PPE」。(不要因噎廢食、不要本末倒置)

 

真實案例：

曾有一台籍船員在船上不幸落海死亡。家屬提起勞安訴訟，法官詢問：為何船員在船上不穿救生衣? 這讓船公司啼笑皆非，萬一這個標準的「因噎廢食」形成判例，並且因此而變更台灣所有相關的法規時，那除了船員外，所有搭乘郵輪的客人都必須24小時穿著救生衣了。

5.   定期審查(Regular Reviews)風險是動態的，環境改變了，執行的人改變了，評估
      就要重做。

如何執行風險評估：

標準的風險評估程序：

1.   準備與組成評估小組

• 不要只有安全管理員一個人在辦公室寫報告。

• 組員應包含：資深員工(懂細節)、部門主管(有權力改)、工安人員(懂法規要求)。

2.   辨識危害(Identify Hazards)

• 現場走動：實地觀察。

• 工作安全評估(Job Safety Analysis；JSA)：把一件工作拆解成好幾個步驟(例如：拿梯子 > 爬上去 > 換燈泡)，分析每一步驟的危險。

• 常見類型：物理性(跌倒、觸電)、化學性(毒物、粉塵)、生物性、人因性(長期姿勢不良)。

3.   分析與評估風險(Analyze & Evaluate)

• 使用風險矩陣來打分數。

• 公式：風險值(R) = 可能性(L) × 嚴重性(S)

• 分級：算出分數後，定義它是「低、中、高、極高」風險。

4.   實施控制措施(Control Measures)

根據「控制階層」由強到弱排列，不要第一步就想著叫員工戴安全帽：

• 消除：移除危險源(例如：改用自動化機器)。

• 取代：換成安全的材料(例如：用無毒溶劑代替有毒溶劑)。

• 工程控制：加裝護欄、抽風設備、隔音牆。

• 管理控制：訂定標準作業程序(SOP)、縮短作業時間、掛警告牌。

• 個人防護(PPE)：最後手段，如安全帽、護目鏡、安全鞋，防護手套。

5.   紀錄、追蹤與審查

• 將結果寫成風險評估報告。

• 追蹤：確認改善措施真的有做，且做了之後沒有產生「新風險」。

 

風險管理：

在國際標準ISO 45001(職業安全衛生管理系統)中，採用的是P-D-C-A(戴明循環)，這與ISO-31000的風險管理形成完美銜接：

階段	具體行動內容
P (Plan)規劃	辨識危害、評估風險、制定安全目標與SOP。
D (Do)執行	實施控制措施(如安裝護欄、教育訓練、發放PPE)。
C (Check)檢查	進行現場自我檢查、作業環境監測、健康檢查。
A (Act)改善	針對缺失進行調查，修正SOP，進入下一個更安全的循環。

 

實務上的關鍵任務：

一個OSH負責人或管理人員，最常碰到的任務：

1.   作業環境監測(Workplace Monitoring)

不僅是看得到的危險，還要量化看不到的風險。

物理性：噪音(dB)、照明(Lux)、熱壓力(WBGT)。

化學性：空氣中粉塵、有機溶劑濃度。

2.   健康檢查與管理

一般健檢：定期追蹤員工基本體能。

特殊健檢：針對接觸高風險(如輻射、鉛、石綿)的員工進行專項追蹤。

3.   自我檢查(Self-Inspection)

根據法規，雇主必須對設備(如吊車、堆高機、壓力容器)進行每日、每月或每年的定期檢查，並留下書面紀錄。

4.   教育訓練

新進員工需接受至少3小時的安全衛生教育；高風險作業(如急救人員、露天開挖)則需取得專業證照。

 

工作前應如何面對風險評估的結果：

面對風險評估的結果，最忌諱將它當成一份「應付檢查的報告」鎖在抽屜裡。

工作前：(例如早會、工具箱會議或開機前)，面對風險評估結果的態度，直接決定了今天能否平安回家。

以下是針對僱主/主管與員工兩個角度，在工作前應有的行動指南：

1.   如果是員工：把評估結果當成「保命符」

在正式動手操作前，應該執行以下三個步驟：

(1) 確認「控制措施」是否到位：

• 評估報告說要「加裝護欄」，現場有沒有？

• 報告說要「配戴防毒面罩」，有沒有拿到，濾毒罐是否過期？

• 口訣：看好、拿好、戴好。

(2) 核對「標準作業程序(SOP)」：

• 評估結果通常會轉化為SOP：工作前應快速複習，這台機器正確的啟動順序是什麼？緊急停止按鈕在哪裡？

• 觀察「環境變數」：風險評估是「預設」的，但今天現場有沒有漏油？有沒有新手在旁邊？

• 關鍵心態：只要現場狀況與評估報告不符(例如：漏電斷路器跳開了)，你有權利暫時停止作業並回報。

2.   如果是僱主/主管：把評估結果當成「管理工具」

在開工前，主管的責任是確保資訊的對稱與落實：

(1) 進行「工具箱會議」(Toolbox Talk)：

• 不要只會說「大家注意要安全」，要精確指出：「根據風險評估，今天的高架作業有墜落風險，大家的安全帶一定要勾在母索上。」

(2) 檢視「高風險項目」：

• 針對評估結果中「紅區(極高風險)」的作業，主管必須在現場監督，不可遠端遙控。

(3) 確認人員適能性：

• 評估報告註明此工作需專業證照，開工前要確認執行者是否具備資格，且今天身心狀況是否無虞(有無宿醉、生病)。

3.   面對結果的「三不」原則

無論身分為何，面對風險評估結果應該：

• 不存僥倖：即使評估說「機率低」，也不代表「不會發生」。

• 不盲從習慣：不要說「我這樣做十年都沒事」，風險評估是基於科學數據，而非個人運氣。

• 不隱瞞缺失：如果發現控制措施無效(例如護目鏡一直起霧看不清)，應立即反映，而非勉強作業。

 

實務檢查清單(開工前3分鐘自問)

項目自問清單確認認知

我知道這項工作最嚴重的危險是什麼嗎？

防護評估要求的防護具，我現在都穿戴正確了嗎？

設備現場的控制設備(如排氣系統)是否正常運作？

應變萬一發生意外，我知道最近的急救箱與逃生口在哪嗎？

 

風險評估結果不是用來「消除所有危險」，而是用來告訴你：「這裡有危險，請繞道或穿好防護服再過去。」

 

船上安全管理系統是如何要求的：

在船上，風險評估不是「建議」(Suggestion)，而是法律強制要求(Mandatory Requirement)。這主要源於國際海事組織(IMO)制定的「國際安全管理章程」(ISM Code)。

船上的安全管理系統(SMS)對風險評估有非常嚴苛且標準化的要求，其核心邏輯是：

沒有評估，就沒有核准；沒有核准，就不能動工。

1.   ISM Code的核心要求

根據 ISM Code-1.2.2.2，公司應評估對其船隻、人員及環境已識別的所有風險，並建立適當的防範措施。具體要求如下：

• 書面化程序：所有的風險評估必須有紀錄，不能口頭說說。

• 特定的工作許可(Permit to Work；PTW)：針對高風險作業，必須先完成風險評估，才能核發許可證。

• 動態更新：當航線改變、裝載特殊貨物、或是更換新船員時，必須重新評估。

 

2.   船上哪些作業「必須」做風險評估？

在SMS系統下，以下作業是風險評估的重點區(必須嚴格執行)：

• 進入密閉空間(Enclosed Space Entry)：如大艙、油櫃、壓載水艙(防範缺氧或中毒)。

• 高處作業(Working at Height)：上桅杆或在舷外作業。

• 動火作業(Hot Work)：焊接、切割(防範火災爆炸)。

• 電力系統維修：高壓電路檢修。

• 引水員登離輪：惡劣海況下的接送風險。

• 靠離泊作業：帶纜繩的斷裂風險(Snap-back Zone)。

 

3.   船上執行風險評估的具體流程

船上的SMS通常會要求使用統一的風險評估表(Risk Assessment Form)，流程如下：

(1) 識別工作任務

由大副(CO)或大管輪(1/E)帶領團隊，討論今天要做的具體工作。

(2) 應用風險矩陣(Risk Matrix)

船上最常用的工具就是風險矩陣圖，將「發生的可能性」與「後果的嚴重性」做交叉比對。

• 低風險(綠色)：可直接作業。

• 中風險(黃色)：需增加額外防護措施，並由部門長監督。

• 高風險(紅色)：絕對禁止作業，必須重新規劃流程直到風險降級。

(3) 設定控制措施(Control Measures)

針對船上的特殊環境，控制措施通常包括：

• 檢查表(Checklists)：開工前逐項勾選確認(如：測氧儀是否校正？)。

• 個人防護(PPE)：救生衣、安全帶、安全帽。

• 通訊協議：規定現場人員與駕駛台(Bridge)或機艙控制室(ECR)每隔多久回報一次。

(4) 工具箱會議(Toolbox Talk)(勤前簡報)

在甲板或機艙現場，由帶班幹部向所有參與人員解說風險評估結果。SMS要求這一步必須全員簽名確認。

 

4.   船長與公司的角色

• 船長(Master)：擁有最至上授權(Overriding Authority)。即使風險評估說可以做，若船長判斷當時海象太差，有權終止作業。

• 公司安管指定人員(DPA)：岸上負責監督SMS執行的最高窗口。如果船上發生意外，DPA會檢查當初的風險評估紀錄是否確實，並應重新執行風險評估作業，修正安全作業流程。

 

船上「安全文化」的養成：

在船上，儘管有安全管理手冊(Safety Management Manual)，若船員缺乏「安全文化」(Safety Culture)，這些文件往往只會變成應付稽核的「紙上作業」。以下為逐步養成安全文化的階段步驟：

1.   安全文化的演進階層(The Bradley Curve)

要養成安全文化，必須理解組織目前處於哪個階段。多數船隊正努力從「監督」轉向「主動」。

本能型(Reactive)：出事了才處理。船員覺得受傷是「運氣不好」。

監督型(Dependent)：因為怕被船長罵或被公司罰而遵守規則。沒人看時就走捷徑。

自主型(Independent)：船員個人意識到安全是為了自己和家人。主動配戴PPE。

互助型(Interdependent)：這是最高境界。船員會互相提醒：「欸，老兄，你沒掛安全帶，請掛好再上去。」團隊對彼此的生命負責。

 

2.   船上養成安全文化的關鍵支柱

(1) 「公正文化」(Just Culture)與通報機制

這是最重要的一環。如果船員因為「不小心打破閥門」或「差點跌倒」被責罵，他們以後就會隱瞞「虛驚事故」(Near Miss)。

做法：鼓勵通報Near Miss，並將其視為「免費的教訓」而非懲罰的依據。若沒人通報虛驚事故，真正的重大事故就在路上了。

(2) 由上而下的承諾(Leadership Commitment)

如果船長在甲板巡視時自己沒戴安全帽，或為了趕航程要求船員在惡劣海象下冒險作業，所有的SMS都會失效。

做法： 船長與輪機長必須成為安全表率。

(3) 工具箱會議(Toolbox Talk；TBT)的實質化

TBT是SMS的延伸。在作業前，全組人員在現場進行5-10分鐘的口頭確認。

做法：不要只是簽名。要問船員：「這項作業你覺得最危險的地方在哪？」讓基層船員開口說話，確認每個人都理解撤離路徑與緊急止動程序。

(4) 停止作業權(Stop Work Authority)

公司必須明確授權：任何職級的船員(即使是實習生)，只要發現作業環境有立即危險，都有權力喊「停」且不受到懲處。

 

3.   將SMS轉化為船員的「職業記憶」

在船上SMS不應該只是填表，而應結合 「動態風險評估」(Dynamic Risk Assessment)。

環境感知：海象變了、船體搖晃加劇、甲板變濕滑，原本的風險控管對策是否足夠？

目視管理：將控制措施轉化為明顯的標示，如進入機艙的防護要求、吊掛區的警示線。

 

4.   克服傳統「航運文化」的障礙

船上常有傳統的階級觀念或「硬漢文化」(怕死別跑船。覺得怕危險是膽小的表現)。

策略：將「安全」與「專業」掛鉤。一位優秀的船長，不是敢於冒險的人，而是能預見風險並透過工程與管理控制將其降至最低的人。(ISM Code-2安全與環保政策，確保船安、人安、貨安，並保護海洋環境)